Альтернатива лизингу персонала — аутплейсмент

Аутплейсмент (англ. outplacement; от out — вне и placement — определение на должность) — термин в менеджменте и управлении персоналом, связанный с деятельностью работодателя по трудоустройству увольняемых сотрудников.

Аутплейсмент менее распространен в России, нежели лизинг персонала, однако многие крупные компании (как правило, с западными корнями) используют его в процессах реорганизации, сокращения численности работников и т.д.

Это очень эффективный инструмент, который позволяет:

— минимизировать риски работодателя (вследствие возникновения конфликтов с работниками, трудовых споров, обращений в инспекцию труда);

— сохранить статус социально ответственного работодателя;

— значительно сэкономить средства на выплате работникам выходных пособий.

Кроме того, данная технология обладает рядом достоинств, которые с первого взгляда неочевидны, но в долгосрочной перспективе показывают отличные результаты.

Рассмотрим реальный случай, когда с помощью аутплейсмента компания получила преимущества на рынке, изначально не рассчитывая на это. Несколько лет назад среднее российское строительное предприятие, потерпевшее значительные убытки на волне кризиса, было вынуждено сократить почти половину своих сотрудников, т.е. около 300 человек. Однако вместо обычного сокращения с формальным соблюдением всех требований трудового законодательства было принято решение обеспечить этим работникам возможность перевода в другую компанию, ввиду чего отдел по управлению персоналом был переориентирован на поиск вакансий для них. На тот момент все сотрудники уже имели свое портфолио, кроме того, компания регулярно проводила аттестацию и иные формы оценки, так что потенциал и особенности каждого работника были понятны HR-отделу. Немаловажную роль сыграл и тот факт, что коллектив в компании был устоявшимся, и лишь незначительное количество работников было принято в текущем году.

Для организации аутплейсмента HR-отделом сначала были проанализированы все предложения, имевшиеся на рынке труда, в том числе у конкурентов. Несмотря на то что строительный рынок испытывал в то время сильное влияние кризиса и количество аналогичных позиций в этой отрасли исчислялось единицами, для части сотрудников все же была найдена работа у конкурентов. Однако этого было явно недостаточно. Тогда HR-специалисты стали анализировать вакансии клиентов, поставщиков, предприятий из смежных отраслей деятельности и, расширив таким образом охват рынка, через три месяца трудоустроили практически всех своих работников. При этом все первоначальные переговоры взяла на себя именно HR-служба данной компании, объясняя потенциальным работодателям причину увольнения сотрудника, описывая его сильные стороны и опыт работы.

Разумеется, компания значительно сэкономила на выплате выходных пособий, потому что работники увольнялись не по сокращению, а переводом к другому работодателю. Конечно, не было никаких жалоб в инспекцию или суд — многие работники, уходя, искренне благодарили своего работодателя, т.е. его статус в такой тяжелой ситуации не только не пострадал, а, наоборот, укрепился. Однако самый большой плюс был получен компанией через два года: когда компания, оправившись после кризиса, снова стала разрастаться, в нее вернулось около 30% работников, уволенных с использованием аутплейсмента. И вернулись они, уже понимая особенности бизнеса конкурентов, клиентов, поставщиков и имея опыт работы в этой сфере и потому заняли руководящие должности или позиции в отделах по работе с партнерами и клиентами. Многие из них сохранили партнерские отношения с этими компаниями, в результате чего два конкурента слились в одно предприятие. Таким образом, через два года компания заняла совсем другое место в своей нише.

Следует также отметить, что подобный подход повышает уровень лояльности остающихся работников, т.к. они знают, что даже в сложные времена компания будет заботиться не только о своей прибыли, но и о них.

Использование этого инструмента службой управления персоналом, безусловно, требует временых затрат, иногда компании привлекают сторонних провайдеров, но, как правило, стоимость этих услуг получается меньше, чем сумма выходных пособий сокращаемым работникам и затрат на урегулирование трудовых споров, неизбежных после таких массовых увольнений. Сейчас некоторые компании прибегают к аутплейсменту даже при решении вопросов с трудоустройством единичных сотрудников, хотя в целом этот инструмент управления персоналом еще не получил широкого распространения в практике российского бизнеса.

Приведенные инструменты управления персоналом не являются единственными. Сегодня получает развитие множество современных методов и подходов к управлению персоналом и эффективной организации деятельности компании: это и дистанционный труд, и гибкие формы организации труда, и свободный график работы, и использование системы продюсирования талантов, и многие другие.

Владение этими инструментами на профессиональном уровне важно для каждого специалиста в области управления персоналом, стремящегося максимально эффективно выполнять задачи, которые ставит перед ним бизнес.